文｜贺哲馨
编辑｜乔芊
最近，无印良品在小红书上曝光大增，这次的主角是一款巴恩风外套。
藏蓝与深绿配色、极简设计加上醒目口袋，刚上市就被网友调侃为“供销社风”、“老干部穿搭”。社交媒体上二创不断，年轻人涌进试衣间，手揣MUJI红色笔记本、脚踩“类解放鞋”，标题打上“你好同志，请问机床五厂怎么走”，轻松斩获过万点赞。
但不同于以往叫好不叫座的出圈，这一次，流量实实在在地转化成了真金白银。最新财报显示，无印良品中国市场业绩在三年低迷后强势回暖，推动整个东亚地区利润同比大涨127.5%。据中国团队透露，区域营收与利润已连续10个月实现盈利双增。
中国大陆市场长期占集团总营收的20%左右，亦是无印良品本土之外门店数量最多的地区。目前，无印良品在大陆一共有400多家门店。
无印良品从千禧年的高光到十余年后的漫长低谷，一度被视作“平替的胜利”。名创优品、网易严选、京东京造等“学生们”凭借相似风格与更强价格优势迅速崛起，似乎印证了“在性价比面前，品味不值一提”。
而如今，就在外界以为它要再次“被上课”时，无印良品却逆势回归。反观曾经的学徒们，却似乎对这一赛道渐失兴趣。有人说，这印证了“审美无法平替”；也有人认为，这要归功于无印良品近几年来的自我革命：降价策略、本土化产品和供应链调整——终于有了成效。
无论原因如何，无印良品的这场翻身仗，已经值得我们重新审视——在这个理性消费的时代，一个“中产”品牌究竟该靠什么穿越周期？
再便宜一点
无印良品进入中国市场后，采取了高于本土市场的定位策略。这一策略与优衣库颇为相似，目的都是迎合中国年轻家庭在收入提高后的消费需求——尤其是他们对品质和设计的追求。初期，这一策略取得了相当不错的效果。
“简约比奢侈更有吸引力”，这是无印良品品牌哲学的核心。而中国消费者也对这种简约风格的设计产生了浓厚兴趣。进入中国市场后，无印良品在相当一段时间内保持了双位数的增长。尤其是在2007年到2010年间，无印良品的门店数量大幅增加，扩张速度加快，销售增速在这段时间大致维持在10%-20%之间，部分年份的增幅甚至超过了20%。
根据《日经MJ》的一项调查，上海无印良品旗舰店和深圳MUJI酒店周边的消费者中，90%的人表示选择无印良品是因为其“设计朴素”，而选择“功能性”的消费者仅占48%。这一数据充分说明了最初选择无印良品的消费者，往往是那些对价格不那么敏感、追求品质和设计的群体。
随着无印良品的快速扩张，同行竞争逐渐加剧，压力也随之而来。从2014年开始，无印良品对多款产品进行了直接降价。这一改变标志着品牌试图通过价格策略来迎合更多消费者，吸引不同层次的市场需求。
然而，降价并未带来预期的效果。 从2014年到2022年，无印良品至少进行了11次大规模的“新定价”活动，但这些降价举措并未能有效提升销售额。相反，随着时间推移，销售增长依旧放缓，利润则先一步出现了下滑。
这一现象曾引发了业内讨论，有人推测，无印良品降价幅度不够大，未能真正触及到消费者的痛点。例如，经典款行李箱在中国内地的定价高达1528元人民币，而日本同款售价仅为900元人民币，差价几乎达到70%。这种差异让部分消费者认为降价仅是噱头，并未真正让利于消费者，拉新效果有限。
此外，无印良品的降价策略并未能完全消除消费者的疑虑。打着“价格的重新审视”旗号的降价举措，反而让一些忠实粉丝对品牌的价值产生了怀疑。消费者担心，品牌在降价过程中可能会失去原本的定位与价值，甚至开始转向一些更具性价比的“贵替”品牌。这种品牌信誉的动摇，显然让无印良品处于了一个尴尬的境地。
进入2022年后，无印良品逐渐停止了直白的降价策略，转而采取更加迂回的战术。在2022年的财报会议上，无印良品社长堂前宣夫提到中国市场的策略调整。他指出，无印良品将重点发展“食品”和“日常生活必需品”，包括文具、美妆护肤、小型家居用品等。对于大型家具，无印良品的策略将从“大量陈列销售”转变为“提供样品和目录，接受预订”的模式。这样不仅能节省门店空间和运营成本，也能提高坪效。
无印良品在美妆品类上的变化尤为显著。其护肤品主要集中在基础保湿、洁面等基础功效，避免了高阶抗老产品的复杂性。热销的化妆品和美妆工具，如散粉、睫毛夹和眼线笔等，都是门槛较低、消费者易于接受的产品。简洁的瓶身包装和多种规格的产品设计，使得无印良品能够满足不同消费场景的需求。而“无添加”的品牌理念，也成功吸引了注重成分的消费者。核心价格区间在30至130元之间，具有较强的市场竞争力。
这一策略调整带来了显著的成果。根据无印良品2023财年的报告，尽管整体市场环境依然严峻，但无印良品在中国市场的“护肤品”和“食品”类目持续增长。“我们通过加强产品供应和推广活动来满足消费者需求，” 管理层在报告中提到。
今年初，品牌正式宣布推出低价店型——“MUJI 500”。这一新店型的“500”象征着500日元的价格，折合人民币约为23-25元，意味着店内约70%的商品定价都围绕“25元”展开。这一改变，不仅是无印良品与国内日杂品牌直接竞争的标志，也标志着其更加贴近本土市场需求的转型。
更本土化
现任社长堂前宣夫在加入无印良品之前，是一位从优衣库母公司“毕业”的高管，拥有11年的资深经验。刚进入优衣库不久的堂前宣夫推动著名ABC计划，成功改良了优衣库的供应链。
柳井正曾于《一胜九败》一书揭露了所谓ABC改革的细节，包含将开发计划与行销活动链接，精简工厂数量，从140家缩减为40家，更集中快速地开发和生产会畅销的产品，避免浪费库存等等。
优衣库的库存水平在时尚界表现一直都十分优秀，根据无印良品2021财年第二季财报，库存占了总资产的26％，优衣库仅有14％；而无印良品的存货周转率（1.2％）也输给了优衣库（1.7％）。
堂前宣夫接手后，试图复制类似的逻辑，为无印良品注入新的运营理念。他提出了 “第二创业期”中期计划，确立了两个关键目标：一是“照顾日常所需”，二是“推进在地化”。为此，他专门成立“地域事业部”，要求从消费者日常生活与本地文化的视角出发来设计产品和营销方案。这意味着无印良品不再仅仅是一个“从日本输出生活方式”的品牌，而要学会在地生长。
针对中国市场，无印良品官方虽然没有披露步骤和计划，但消费者仍能在光顾门店的过程中感受到蛛丝马迹的改变。
最明显的变化是产品选择更丰富，尤其是高频消费品类的大幅扩展，食品、餐具、个人护理与清洁用品成为核心品类。在官方战略文件中，无印良品明确提出要“扩充日常必需品与消耗品”，例如清洁用品、厨房小工具、毛巾和拖鞋，并且会根据用户反馈不断改良规格与包装。这种思路本质上是通过高频补货带动客流，再实现与中高价家居的连带销售。
以食品为例，无印良品在中国的货架上，除了经典的日式咖喱块和速食饭团，还能看到专门迎合本地口味的创新单品，如金汤酸菜牛肉面和重庆小面魔芋面。
节庆时，无印良品还会推出限定款零食，例如春节限定的红枣糕或中秋时的和风月饼。这些细节不仅丰富了消费者的选择，也让品牌更贴近日常生活。官方数据显示，目前无印良品在中国市场的生活杂货和食品品类中已有约70%实现本地开发，不再是简单照搬日本配方，而是结合本地饮食习惯和供应链优势进行再造。
无印良品也尝试用实体零售创新来强化这种理念。过去两年里，品牌先后在上海和深圳试水农场概念店和餐厅，虽然一度因价格偏高遭遇质疑，但其背后逻辑是通过直接采购本地农产品来缩短链条，让消费者理解“惠及农民”的价值。愿意认同这一价值观的群体，会把消费视作一种生活态度的选择，而不仅仅是价格比较。
随着食品种类的拓展，相关的餐具和厨房用品数量也大大增加。有小红书网友表示，无印良品甚至会根据餐具适用的炉灶类型进行细致区分，降低消费者的选择成本。这种“教育式零售”让日用品不再是冷冰冰的陈列，而成为消费者能够快速理解、放心购买的解决方案。
在上海、深圳等旗舰门店中，经常能看到围绕早餐场景的组合陈列：即食饭团与燕麦片摆在一侧，旁边配有保温杯、餐具和调味料。这样的设计鼓励顾客完成“一站式购物”，无形中提高了连带购买率。这种“场景驱动”的卖场逻辑，正在成为无印良品门店的标志性特征。
从高光到低谷再到翻身，无印良品在中国的故事告诉我们，一个中产品牌要想长久，必须学会在市场的审视下不断自我更新。今天的年轻人再次走进MUJI门店，不只是因为它的外套“出圈”，更是因为他们能在这里找到优质的日常用品。这些微小却频繁的日常选择，构成了品牌新的增长逻辑。
正如营销学大师彼得·德鲁克所说：“预测未来的最好方法，就是创造未来。”